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奖、罚。管理中的大智慧!

2015-09-24 15:17:38 (关注度:760人次)

QQ截图20150922163430.jpg

有两家企业老总,他们都坚持。认为,自己崇尚以人为本,坚持赏罚。分明。但在。具体。管理实践中,他们。采用了。不同的评价和。奖惩。。。。办法,最终的。管理绩效。大相径庭,以至于形成完全。不同的企业文化。

在其中一家企业,有20多条xx生产线,效率不高,老总很不满,要求生产部。经理务必想。。。。办法提高效率。生产部。经理。。抱怨自己既没有。考核权,又没有。奖惩权,员工不听话,很难提高效率。老总。认为生产部。经理说得有理,。所以马上。。安排人力资源部和生产部一起研究落实。考核和奖罚。管理。。。。办法。首先,由人力资源部门协调生产部,。制定了。考核和奖罚制度;然后,人力资源。经理代表老总和生产部。经理讨价还价,定出了一个生产线效率。目标;最后,对20多条生产线的效率。目标。。达成。状况。进行月度。考核,并。根据。奖惩。标准。实施奖罚。。。达成。目标的生产线奖励x千元,没有。。达成。目标的生产线罚x千元(或者不奖)。一个月下来,只有少数部门。。达成。目标,拿到了奖金,多数部门被罚或者没拿到奖金(在员工的。观念里,没有奖就。等于罚)。生产部门和员工。感觉亏了,要求公司调低。考核。目标,否则会挫伤员工。积极性。在员工众志成城的压力下,公司调低了。目标。又一个月下来,。考核。结果出来了,多数部门。。达成。目标并拿到了奖金,员工。感觉不错,但。领导心里不平衡。公司协调生产部。经理,适当调高了。目标,第三个月。考核。结果出来了,奖罚的生产线大致各半,。。。大家以为这是一个可以接受的妥协方案。。从此,这家企业就这样重复着自以为“。有效”的。管理。

在另外一家企业,也有20多条。几乎同样的生产线,老总。认为,员工之。所以没有。积极性,是。因为。管理者缺乏足够高明的。管理智慧,。所以请来了某省5战。顾问公司。。。帮助解决问题。在。顾问师的指导下,不仅。。带领。管理者和员工。。。改进和优化了生产线的基础。管理,还设计了一套十分人性化的。奖惩机制,使得生产线效率得以。持续提升。

这套机制是这样设计和运营的。首先,从效率、品质和。。安全等。关键指标出发,。制定月度评分、名次排序。标准和。。。。办法。其次,约定。奖惩。。。。办法,对排名第一、第二的生产线。分别给予2000元和1000元的奖励,对排名垫底的生产线。进行20元象征性的罚款;对。。。连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款,。。必要时还可以提请。更换生产线线长。第三,按约定。标准。。。。办法。进行评分、排名和。奖惩。

有了这套机制的强激励和硬约束,整个团队焕发出了。前所未有的热情,而且。管理变得。简单高效。更。重要的是,。管理者和员工。开始了自主学习、自主改善和自主提升的。努力,遇到问题不。。抱怨,不回避,而是。主动找。顾问师讨要。。。。办法,虚心向。顾问师学习,并动脑。。动手。。。改进自己的。工作……

从以上两家公司关于。奖惩的。不同做法,我们不仅看到了以人为本的。不同境界,还。清楚了一个。道理,奖罚。管理也需要大智慧。。。聪明的读者,你怎么看?




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